你和你的供应商之间的关系是怎样的？
- 鱼水关系？
- 不冷不热的关系？
- 阶级斗争关系？
某年的第四季度，正是冲业绩的高能时刻。销售历尽千辛万苦打下一个大单，刚要普大喜奔，却被采购一瓢凉水泼下来：标准交货周期4周，这个让2周就交货，供应商第四季度本来产能就非常紧张，真的做不到啊！
“什么？做不到？”销售总监眼睛瞪着铜铃一般大。“为什么我们的竞争对手用的也是这家供应商就能做得到？你们采购平时是怎么管理供应商的？这个大单必须做到！让你们的采购VP给供应商老总打电话，就是求也得把这单搞定！否则完不成业绩，你们采购向老板解释，兄弟们的年终金你们给发！”
无奈，给供应商打电话从采购员升级到采购经理，然后是采购总监，最后是采购VP。搞定了吗？没有，搞砸了！甚至只跟对方的销售总监通上了话，人家老总很忙！
供应商总监是这么跟采购VP说的：XX总，您知道我们非常重视您这个订单。但是您这个需求一是没有预测，二是需要给二级供应商预付款，可是你们给我们的付款一贯不及时，我们年底的现金流很紧张，三是别家客户的采购老大已经亲自过来催货好几次了，顺便与我们老总讨论了未来的合作意向。您上任1年多，我们老总还没有见过您。我们也主动与您约过几次，每次您的助理都说您很忙，没空见我们......
我在一家民企工作的时候，有一次一批进口的关键物料因为检验检疫出了问题，被海关直接扣了，而且宣布暂时不能从这个国家进口。而这个国家是检验检疫局唯一的进口源！这就相当于直接卡了买方的脖子。市场上顿时“腥风血雨”：有人疯狂扫货，有人哄抬物价，有人四处借货。价格从2倍，3倍，一路炒到了近10倍的价格。而且你还可能买不到货。
我们公司对这个关键物料的需求量比较大，所以这直接影响到我们的正常生产。一旦停产，每天就是数以十万百万的损失！
怎么办？我当即立断：短期，马上到市场上扫货，供应商、一级分销商，二级分销商，N级分销商，一个都不能少；短期到中长期，立刻与几大主力供应商的老总见面。一方面了解他们目前的库存和价格情况，另一方面，把未来2年的需求量打包来谈采购价格，并与能够满足数量和价格需求的供应商签订长期稳定的供货协议；中长期，联合供应商，与检验检疫局建立直接沟通渠道和机制，密切关注政策的变化。
其实早在这个突发事件之前，我们已经与几大主力供应商就这个关键物料组建了专门的团队，就是为了保证供应的连续性和最优惠的价格。同时，我们与这些供应商都建立了“季度业务回顾”（英文叫QBR，Quarterly Business Review）和“年度供应高层会议”（英文叫ASLS，Annual Supply Leadership Summit）的沟通机制。双方都是高管带队（包括供应链和业务部门）参加会议，达成共识，回顾绩效，深化合作。所以我与这些供应商的老总们已经是老朋友了。
展开全文你和你的供应商之间的关系是怎样的？
- 鱼水关系？
- 不冷不热的关系？
- 阶级斗争关系？
某年的第四季度，正是冲业绩的高能时刻。销售历尽千辛万苦打下一个大单，刚要普大喜奔，却被采购一瓢凉水泼下来：标准交货周期4周，这个让2周就交货，供应商第四季度本来产能就非常紧张，真的做不到啊！
“什么？做不到？”销售总监眼睛瞪着铜铃一般大。“为什么我们的竞争对手用的也是这家供应商就能做得到？你们采购平时是怎么管理供应商的？这个大单必须做到！让你们的采购VP给供应商老总打电话，就是求也得把这单搞定！否则完不成业绩，你们采购向老板解释，兄弟们的年终金你们给发！”
无奈，给供应商打电话从采购员升级到采购经理，然后是采购总监，最后是采购VP。搞定了吗？没有，搞砸了！甚至只跟对方的销售总监通上了话，人家老总很忙！
供应商总监是这么跟采购VP说的：XX总，您知道我们非常重视您这个订单。但是您这个需求一是没有预测，二是需要给二级供应商预付款，可是你们给我们的付款一贯不及时，我们年底的现金流很紧张，三是别家客户的采购老大已经亲自过来催货好几次了，顺便与我们老总讨论了未来的合作意向。您上任1年多，我们老总还没有见过您。我们也主动与您约过几次，每次您的助理都说您很忙，没空见我们......
我在一家民企工作的时候，有一次一批进口的关键物料因为检验检疫出了问题，被海关直接扣了，而且宣布暂时不能从这个国家进口。而这个国家是检验检疫局唯一的进口源！这就相当于直接卡了买方的脖子。市场上顿时“腥风血雨”：有人疯狂扫货，有人哄抬物价，有人四处借货。价格从2倍，3倍，一路炒到了近10倍的价格。而且你还可能买不到货。
我们公司对这个关键物料的需求量比较大，所以这直接影响到我们的正常生产。一旦停产，每天就是数以十万百万的损失！
怎么办？我当即立断：短期，马上到市场上扫货，供应商、一级分销商，二级分销商，N级分销商，一个都不能少；短期到中长期，立刻与几大主力供应商的老总见面。一方面了解他们目前的库存和价格情况，另一方面，把未来2年的需求量打包来谈采购价格，并与能够满足数量和价格需求的供应商签订长期稳定的供货协议；中长期，联合供应商，与检验检疫局建立直接沟通渠道和机制，密切关注政策的变化。
其实早在这个突发事件之前，我们已经与几大主力供应商就这个关键物料组建了专门的团队，就是为了保证供应的连续性和最优惠的价格。同时，我们与这些供应商都建立了“季度业务回顾”（英文叫QBR，Quarterly Business Review）和“年度供应高层会议”（英文叫ASLS，Annual Supply Leadership Summit）的沟通机制。双方都是高管带队（包括供应链和业务部门）参加会议，达成共识，回顾绩效，深化合作。所以我与这些供应商的老总们已经是老朋友了。